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阿里巴巴企业文化分析与启示

发布时间:2019-04-17 22:43:39 编辑: 浏览次数: 打印此文

  针对阿里/腾讯的企业文化系统进行分析和对比,旨在通过分析,对标公司目前企业文化的实际情况,提供后期文化建设的思路。本阶段的文化对标是从市面上收集相应的公众性资料,通过公众资料由外向内看,以一个新人的角度去感受阿里的文化。

  业务特点决定了企业基因,决定了团队的气质。阿里是销售、运营导向的公司,他的客户对象很多来源于传统行业,模式各异,需求不一,形式多样,帮助客户解决问题是阿里业务的核心,这种业务特点要求需要更接地气,讲结果,需要吃苦耐劳,需要每个人都能独立作战。

  通过分析阿里的企业文化理念体系的由来?为什么是它?发挥了什么作用等多角度去对标阿里企业文化设计的思想。

  价值观是引领人们到达目的地的行动准则。价值观的变化代表了阿里的整体文化导向。纵观阿里的价值观发展,经历3个阶段的变化,每个阶段都是阿里发展的拐点,从这个角度,阿里的价值观并非简单以“激励、凝聚”为最核心的目标,而更多表现为解决发展和变革中的问题。

  这个阶段是1999年底提出的。这个价值观提出的背景是阿里在成立期初,创业团队对于各种问题存在不同的意见,经常引发争论,为了保证团队的凝聚力和战斗力,杜绝交流沟通成本,减少内耗而提出的。

  这个阶段的价值观是马云的价值观,特点是简单、直接,问题导向,这个阶段应该是阿里组织文化的诞生期,更多时候表现的是交流原则,集中在“工作理念”层面。

  阶段二:“独孤九剑”阶段——“群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重”

  这个阶段的价值观是2001年2月提出,背景是因为阿里的发展速度很快,人员迅速增加,1年多的时间成为了跨国公司,员工来自13个国家,文化背景和工作背景的不一致,带来了思维的不一致,工作理念的不一致。为了更好的管理阿里,借用了GE成功的模式,价值观管理。

  这个阶段的价值观是对阿里从1999年(更远拉倒1995年)到2001年公司存活、发展的核心的总结而提出的关键词。这个阶段的文化特点很鲜明,在这个阶段,价值观依旧是以解决问题为出发点,可以认为是阿里组织文化进入青春期。整体文化内容层面相较初期已经不仅仅体现在对个体的“工作理念”层面的要求,还包含了“组织引领”层面的要求。

  这个阶段的价值观是阿里目前一直沿用至今的价值观,2004年8月提出,提出的背景主要有二个方面,一是当时人员结构复杂,团队需要统合(不同经历,受教育背景差异较大),二是阿里正在经历从从百到千到万的扩张转变,文化需要适应也需要更加容易推广。

  这个阶段的价值观是对“独孤九剑”价值观的简化和规范化,这个阶段开始阿里组织文化走向了成熟期。

  阿里的启示:每一次企业转折和变革的时期,应当是启动价值观重新审视的过程。价值观并非一成不变,为组织、为变革服务是价值观存在的前提。价值观审视,就是统一理念的过程。价值观先行,实际就是理念的统一和落地。

  区别于传统的企业文化萃取主要由上层决定这么个过程,这是一种从流程上自下而上,除了表达对员工的尊重外,带来的好处就在于把价值观从企业要求变成了员工要求,更容易被员工所接受和传播。

  阿里的启示: 价值观的萃取由下而上,用基础方案框定范围,可以在一定程度上解决价值观的传播的“认知”,“认同”的工作,因为来源于员工,代表了大多数员工的意见,更加能得到员工的认可。参与价值观萃取的员工代表,后期也能很自然的转为价值观传播的种子。

  从阿里“六脉神剑”的结构来看,完整的包含了三个层面的要求,一是企业的核心价值主张——客户第一,这是阿里第一次清晰的把企业核心准则写入了价值观中。

  另一个部分是“组织引领”部分,表明了团队成功的样子,表明我与团队,个体与环境之间的关系——“团队合作”、“拥抱变化”,这为团队的行为准则提供的行为标准。

  除了要求以外,阿里还有“四项基本原则”和“三个代表”作为补充,从内容上看,这是对阿里的行事的原则和策略的强调。值得关注的是,04年起,阿里就把员工的利益前置,企业与员工间的互动关系从价值观层面变得生动起来。

  阿里的启示:价值观的结构可以呈现出从企业到团队到个体的结构,每个层次强调最核心的点。包含价值主张,团队要求,员工要求,原则策略四个部分。

  从阿里的价值观的解读上发现3大特点,1是解读口语化,简单明了,朗朗上口;2.是解读场景化,什么情况做什么;3是层次化,例如客户第一的解读是从低到高层层递进的,类似于能力素质项的逐级深入,而阿里价值观的评价也依据于此进行打分。

  阿里的启示:价值观的解读应该是简单、容易理解、易于传播和评价的,以能力素质的模式去设定解读是一个比较不错的方式,具备牵引性。

  阿里的愿景目标包括:做102年的企业,成为全球最大的电子商务服务提供商,打造全球最佳的雇主公司。

  马云对“做102年的企业”的解读是横跨了三个世纪,如果实现将成为最伟大公司,但是在愿景层面并没有直接使用“最伟大公司”的字样,反而用102年,将愿景的目标更加具象化。

  阿里的愿景表达了很强的凝聚和激励的成分,不仅仅用“最XX”规划未来的场景来激励员工,激发员工的自豪感,甚至将最佳雇主公司放到了愿景里,充分表达及强化了与员工共同成长的意愿。

  阿里的启示:愿景的设计不仅基于品牌,更是基于员工对于愿景的感知,愿景表现上尽可能体现激励和凝聚的成分。

  除了企业文化理念体系的特殊设计所带来的文化的驱动外,针对阿里的文化运营体系去对标阿里企业文化落地的思路和方法。阿里在落地层面很有方法,源于阿里对于在价值观行为准则下人员的“画像”,即“阿里味儿”,阿里味儿有三个要求,包括真实、积极、有梦想。

  在这个画像下,阿里提出了文化落地的两个观点,一是认为企业文化是一种体验、感知、自然传承的过程;二是企业文化落地需要用心、用情、用“管理激励”来保障。

  从运营的角度,方法的关键是要解决员工认知、认同到践行的过程,核心可以归结于会不会、愿不愿、能不能这三个命题。

  从价值观层面,会不会应当归结为认知和能力问题,如何让员工充分知晓、正确理解价值观,有能力去践行价值观是这个命题的关键,阿里主要的手段之一是用布道者,在阿里人人都是布道者,布道不分对象,分内容,但是布道大方向都一致,即使命、愿景、价值观。其次主要手段是培训,特别是阿里的新人培训。

  阿里的启示:阿里对于新员工培训投入的精力和成本在已知主流的企业中是靠前的,新人培训的设计上按照“新人适应”规律进行针对性设计,也体现了阿里培训设计人员深谙“人性”。在内容呈现上基本已经脱离单项的课堂讲发展、讲制度的模式,更贴类似于联想的“入模子”,设计的目的性和针对性极强。

  阿里的物化做的非常彻底,例如出名的关于“店小二”的称谓,这实际是阿里文化物理化和具象化的体现。又例如另外日常员工福利的设计、活动的设计都把阿里文化融入了其中。

  阿里的启示:传统对于物化的理解为,一定是做图册、做画板,显然阿里在物化上理解更加透彻,做的也更彻底。综合来看,物化重点应该是以组织、员工、客户三者的交互的点做嵌入,越是交互频率高,越是重点。另外呈现上需要更加柔和,减少刻意的成分。

  沟通途径上,阿里有相应的基于沟通的文化论坛,例如出名的 “阿里味儿”里的“畅所欲言”论坛、WCBBS,总裁热线”等,在传播渠道层面还有电梯视频、前台视频、餐厅视频、内网传播、大会等各种传播渠道等,甚至专门拥有自己的媒体部门——橙色天空、拍摄服务中心、ER、直播中心等

  阿里的启示:企业内部沟通渠道的畅通显然是文化是否能被员工认知和认同的重要因素。不堆积员工的负能量,及时释放,及时纠偏,用员工能接受的方式进行切入才能在灌输过程中,减少不必要的抵抗和对立。在信息到达上,显然传播渠道非常的重要。文化建设首要解决渠道问题。

  “今天很残酷,明天更残酷,后天很美好。但是绝大部分人是死在明天晚上,只有那些真正的英雄,才能见到后天的太阳。”

  阿里的启示:阿里的土话是文化传递非常有价值的点。以传播为导向,来源于群众,内化于群众。把文化传递内容,包括标语,用尽可能无痕迹的贴近员工生活化的语言进行诠释。

  愿不愿解决的是态度问题,在驱动员工意愿上阿里的做法更值得深入考量。总结来看阿里的措施包含领导垂范、制度配合、专项运动三个部分。

  领导垂范:几乎网上能找到的所有阿里高管公开讲话、发言的内容中一定会有阿里的文化的部分。整个传播层面有浓浓的品牌化的味道,覆盖面和影响面非常大。

  阿里的启示:有意的将文化以品牌化的思路进行推动,通过领导关注的重点来驱动员工去重点关注,通过外部舆论评价去加深理解,值得参考。

  制度配合:阿里最为业界熟悉的是价值观评价的制度、政委机制以及阿里对于出现违反价值观事件的快速反应手段(卫哲事件,阿里月饼门事件等)都充分证明了阿里在维护价值观层面的决心。

  绩效考核两个部分,业绩和价值股各占50%,价值观考核不及格,业绩考核作废。每季度1次,部门内2-7-1排序。

  【政委机制】“司令和政委的职责各有侧重,司令负责决策什么时间、用什么方式采取什么策略,政委是要理解这些策略,然后在人力组织方案如何去匹配这个策略,以及团队的时期是不是足够支撑我们攻占这个高地…”——邓康明

  阿里的启示:用制度从结果层面强硬的推动价值观的落地,做法很暴力,从评价上看,惠誉参半,但从效果上来讲,显然是成功的。制度评价的核心是规则清晰,每个员工清晰企业的要求,每个管理者都清晰用人的标准,形成层层的监督关系。在过程中配套【政委】这种角色进行过程把控,围绕战略实现,形成有过程、有结果的闭环,这种系统的设计思想值得借鉴,在变革大融合期间的这种做法也值得学习。

  阿里巴巴发起了“整风运动”。这一运动的目的是统一思想,如马云所说,就像延安整风运动,首先要统一思想,告诉员工,如果认为我们是疯子就请你离开,阿里巴巴要做80年的企业,整风运动要把价值观贯彻到每一个人身上。

  阿里的启示:使用专门的运动去强化价值的地位,通过运动抓住所有人的注意力,快速的把价值观落下去,这是在文化多层稀释和冲突时,应当果断发起的动作。

  能不能解决的是环境问题,是组织和员工之间的互动关系,从组织结构、制度、风格等方面在比检核是否与价值观倡导的导向相匹配。需要关注员工在阿里中有没有去实践价值观的条件,有没有鼓励实践的氛围。

  阿里的启示:应当定期对文化进行诊断,进行文化环境进行重新审视。另外真实的关注员工是让员工相信公司,相信文化的基础。

  创新动力通常情况下是知识推动和需求拉动,阿里的创新更多的是源于需求的拉动,在明确的“客户第一”的导向下,通过不断的解决问题和完善服务为阿里带来了源源不断的创新。这其中典型的如“支付宝”等。

  创新始终要落到人的层面,知识、经历、敏感等会带对需求视角的理解深度差异,进而带来创新的差异,阿里在人的方面借助人才培养的东方在内部真实的推动轮岗,甚至具备大的跨度。

  创新需要激情,通过物质拉动的创新始终会缺乏纯粹性,用组织激情来保证创新动力是阿里创新的动力之一,落实到行动,阿里有裸奔文化、“FUN文化”等,帮助大家打破常规。2013年,考核向事业部下沉,创新成为事业部的主要考察项,采用案例制。

  虚拟化组织:相当于项目小组的机制,因为项目从不同职能抽取人员,组织项目组。这里的前提在于原先的组织不能是基于任务的专业化分工的机械化组织形态。

  阿里的启示:创新显然是个系统化的过程,应当从方向、方法、动力、机制四个层面进行匹配设计,如果仅仅依赖于物质激励,创新显然显得匮乏。

  从整个阿里的文化系统来看,阿里的文化系统每一步都是有过精心设计,整个文化系统导向一致,整个组织设定围绕着目标处于一种动态的相互支撑的状态。

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