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珠宝行业职业经理人的生存法则与未来发展

发布时间:2018-10-04 22:19:09 编辑: 浏览次数: 打印此文

  前段时间某知名珠宝企业总裁离职,引来珠宝同行众多讨论。高学历、高收入、高地位,职业经理人拥有闪亮的成功人士的光环。他们高高在上,仿佛遥不可及。但其实每个人都是普通人,职业经理人也有自己的危机和担忧。

  职业经理人如何与企业创始人和谐相处?又如何在助力任职企业的同时实现自我价值提升?这篇文章,我们举了两个案例,供珠宝职业经理人们参考学习。

  在与珠宝圈莆田朋友聊天,聊到聘请空降兵:同为福建产业,还是福建泉州服装产业相对规范,经理人化很多年,而且已经相当成熟。特别是晋江的服装企业从上世纪70年代就已经初具规模,而珠宝业从90年代末才起步,相距20多年的差异,自然不可对比。

  过去,总以为珠宝业的职业进程只是慢于服装10年。当然,除了珠宝业的起步时间远远落后于其他行业外,影响珠宝业职业进程的还有特殊因素:珠宝与服装等传统行业不同,产品贵而小,这样的特点从一开始就要求雇员“手脚要干净”,所以用外人不放心;珠宝业从一开始就家族制观念形成,导致一起创业的合伙人将他们的七姑八大姨逐渐也融入进来,小家族制变成大家族制,而“外人”进来也难以开展工作;珠宝业的特点也决定着老板们担心财务风险,外人不值得信赖。

  行业,是我们这批人热爱的行业;老板,是我们这批人尊重的老板。我们不能改变行业,也不可能去改变老板,我们职业经理人可以自己选择改变自己,让自己更适应这个行业,也更能获得老板的信赖与尊重!下面笔者就结合自身十多年经验,与大家分享下职业经理人的空降宝典。

  从经验来分析,各珠宝老板对于高管的“德才”更为看重的其实是这个“德”字。笔者时任荟萃楼珠宝总经理时,董事长翁国勇就说过用人原则,即“能力不行,可以培养;品行不端,必须开除”。即有德有才是精品,有才无德是毒品,有德无才是半成品,无德无才是废品。也就是说,无论在哪里,职业道德都是老板最为看重的,“有才无德”的人才一般被当作过渡使用,而“无德无才”的员工则会被立刻清退。那么,究竟哪些“无德”属于在老板的挂号范围之内呢?

  贪污受贿。为何珠宝业前期都要家族制经营?笔者想更重要的是对于货品的安全,黄金珠宝不同于服装等行业,其都是昂贵且小巧的货品,相对于价格昂贵又不易偷拿的汽车、服装,又相对于价格低廉却易携带的日用百货,都具有太多隐患因素。即使在今天监控与安防相对进步的年代,黄金珠宝偷盗抢依然是新闻关注的热点。同理,基于这个对于内盗的逻辑,贪污受贿就尤其被老板重视,因为这就是变相的内盗。所以手脚干净必须是空降兵“道德”的第一准则。

  拉帮结派。一个能人走了,企业可以照常运转,一个团队走了,企业就可能糟糕。过去的职业生涯中,笔者还未见过经理人抱团跳槽的情况。但是来到成都后,却得知曾经辉煌一时的D品牌,在XX的带领下,一同跳向了A品牌。要知道,家族制企业本来就是个帮派,如果经理人为了巩固自己的地位,刻意拉帮结派,是老板不能容忍的,因为这势必与家族本身的帮派隔离,并在未来经理人跳槽时对企业经营产生重大破坏。

  乱搞男女关系。其实,个别珠宝企业还是鼓励内部婚姻的。但是,在这个充满潜规则的职场中,有时很难界定什么为正当与不正当的男女关系。不正当的男女关系一方面可以看成是变相的拉帮结派,另一方面,也有可能因为没有婚姻结果而导致一方离职。企业花了代价培养员工,却因为办公室恋情而毁掉一个员工,如果是基层员工就算了,如果是中高级员工,老板会十分恼火。大多数珠宝企业,老板对于内部恋情都持有反对态度,这一点也要引起空降兵的特别注意。

  种种这些,可以说是一个空降经理人“德”与“行”的高压线,触碰到这些高压线的经理人,要么在圈内走不长久,要么在哪里都不得重用,进入企业的一刻,就已经挂号在了老板的用人黑名单中。

  珠宝企业有很多种,外资企业、独资企业、众筹企业等等。但是,在实际的HR管理中我们却发现,一些在A企业大有作为的经理人在跳槽到B企业后,再也无法创造佳绩,最终不是愤然离去,就是被企业很快淘汰,这又是为什么?

  鉴于此,笔者把经理人比作植物,有的是水生植物,有的是沙漠植物,有的则是陆生植物,而有些则是全能植物。一般来说,智商决定业务能力,情商决定管理能力。而笔者认为一个合格的经理人还应该同时具有的能力是——“逆境商”与“抗压力”。

  很多外企的经理人一旦进入民企,立刻就发现流程和制度有天壤之别;而独资企业经理人去了众筹型的企业,发现这股东一多,马上就觉得很多工作无法决断。在遭遇逆境时,搭惯了顺风车的经理人就会满腹牢骚,随之负能量涌现,结果也是必死无疑。作为职业经理人,在跳槽前一定要看清自己两个事实——自己是不是全能植物,能够适应各种环境?如果自己是水生植物,沙漠里出的再高的待遇,也要认清自己认清形势安分守己;有没有考虑到空降带来的逆境?如果自己的逆境商不达标,也别淌跳槽这片混水。

  因为,不同企业文化间的差距是巨大的,哪怕都是潮汕人的企业,哪怕都是莆田人的企业,管理流程与风格和内部人员结构也大相径庭,去了后一帆风顺的可能性很低。如果不只是为了赚快钱,而是为了建功立业,那么跳槽前就要有遭遇逆境的心理准备。这世间没有过不去的坎,只要具有足够的抗压力,再同时具有较高的智商与情商,杀出一片血路也不是不可能。

  任何一个珠宝企业都有它独特的闪光点与成功之道。多数经理人在空降后,貌似太具有“批判精神”,一上来就对新东家品头论足,大加指责。这样的直接后果就是,一下子与原有团队闹翻,隔阂出现,工作进程或多或少受阻。作为职业经理人,介入一个新企业最重要的就是要有“融合”精神。即使过去再辉煌,即使过去的企业规模再成功,到了一个新企业,也要先与老团队打成一片,“融合”进去。笔者相信,哪怕新东家的团队都是一些家族成员,他们也是都有各自优势的,能请得起你,哪里还能一无是处?另外要想有作为,是需要一个过程的,即先要适应一个企业,随后才是影响一个企业,而最后做的才是改变一个企业。迅速的挖掘原有团队的优势,迅速融入则是加速这个过程的最简单方法。

  当然,老板既然请经理人来,不只是为了将过去优点发扬光大的,你必须有新东西带进来并且推广成功,这才是老板要的结果。所以在做到“融合”的基础上,职业经理人也要体现出自身的“个性”,虽然个性不能决定结果,但是个性却可以让你的开拓过程显得缤纷多彩,也会让老团队感受到“新血液”注入的活力。

  职业经理人的职责定位是以良好的职业境界、道德修养、专业管理能力,合理利用企业的资源,帮助企业获取最大的利润,从而把企业不断推向前进。而“职业”二字,就决定了经理人特有的空降特点,空降的软着陆是每个经理人的目标,而当“德”与“行”,“逆境商”与“抗压力”,“融合”与“个性”都能发挥到淋漓尽致后,我相信这次空降也会成为一个完美旅程。

  十年珠宝行业高管经验,品牌舵手型高级职业经理,《饰界》杂志行业顾问,品牌中国产业联盟专家,中国品牌经理人协会会员,“对位营销理论”创始者。先后担任SJONO世纪缘珠宝集团品牌总监,HICANO荟萃楼珠宝集团总经理,目前任金海盟珠宝集团副总裁兼RAMHE仁和珠宝总经理。

  家族企业代代相传,茁壮发展、迈向国际化,已不再局限由家族成员打理生意,周大福珠宝集团董事总经理黄绍基正是职业经理人的佼佼者。他加入周大福至今40年,由学徒晋升至董事总经理,见证周大福企业化、电脑化、开拓中国大陆市场等多个历史关口。

  “还记得1977年周大福在中环有两间2000多尺的地铺,非常有气派。我当时乘电梯到万年大厦顶楼的集团总部面试。”

  学徒制是传统的员工培训机制,黄绍基直言有幸接受三年学徒锻炼,全方位打好了根基。珠宝行业里,资历最高的老师傅坐在最前,叫“头柜”,其他伙计按地位顺序列座。学徒又称为“尾柜”,坐在尾末,方便斟茶、递货。

  “我跑过腿、送过货、砌过石(分配原料以设计款式)、设计产品、接待客人,负责橱窗的清洁和摆放等等,晚上还要留宿看铺。”黄绍基认为勤奋是成功的要素:“珠宝店有金柜、珠石柜、表柜等部门,我经常为不同部门办事,涉猎不同范畴的工作。”

  他感谢当时的经理和同事给予他机会锻炼,通过每天点点滴滴的工作累积珠宝行业的经验。“周大福的老板都是勤奋的人,我们有共同的价值观。”

  谈及职业领导人与家族成员相处之道,黄绍基指出与上级沟通必须真诚坦白:“共同探讨问题,凡事以事实为依归。”

  周大福的团队有不少与黄绍基背景相近的职业经理人,在不同重要岗位支撑业务,众人目标一致,以团队精神应对日趋复杂的现代商业环境。黄绍基提出公司好比家族,员工也是家族一份子:“大家都很重视周大福,都是周大福的一份子。”

  如今周大福创立已有89年,黄绍基笑言自己并非最资深的员工:“有几位同事已做了五、六十年。”他指出,周大福重视人才,而员工的职涯亦以长途为目标:“企业要长途马般的人才,所谓‘千里马遇伯乐’,要想办法不断前进,这是其中一项我们要传承的公司文化。”

  在70年代,总部只负责采购,分行要独立统筹营运并各自发单,同一款货物往往交给数家不同的工场制作。而存货管理仍用人手处理,黄绍基忆述当年帐房和会计部各持一张货卡,每个月核对货卡和点货:“每件货品都很贵重,存货管理不容有失。”

  80年代后期是营运制度的转折点,周大福在行业中率先推行电脑化,改善存货管理,并在1988年成立行政部,由黄绍基担任首任行政部经理,整合所有分行的资源,迈向企业化。

  1998年,周大福于中国大陆开设第一间分行,高峰期每年开两三百间,现在分行已超过2000间,黄绍基认为,集团的扩张有赖于制度完善、营运系统操作纯熟:“我们安然度过了80年代的股灾,又把握内地开放的机遇,中央管理系统至关重要。”

  黄绍基指出,现代的家族企业多以企业化管理,由家族的领导者定下方向,再交由专业人士执行,双方秉持共同的理念,合作找寻商机。因此,家族企业的传承,文化和精神是精髓。

  完善的系统可以确保企业营运畅顺,若要迈向卓越,系统就要灵活适时变革。周大福奉行创新文化,在数十年前已经可见一斑:“我们的创新精神来自彤叔(郑裕彤博士),行业里许多创新,当时都是由他带头开始的。”

  五六十年代的珠宝店竞争激烈,不惜降低质量,降价抢客。周大福考虑市场长远发展,首创四条九足金(即足金成色达999.9),不仅为香港行家树立信誉模范,亦于1984年被香港政府定为香港黄金首饰成色标准。

  90年代,周大福再次颠覆香港珠宝业。当年流行议价,每间珠宝店都以折扣吸引客人,最低可达两折。黄绍基笑说:“所谓的折扣也不过是把价钱提高,再声称减价。”周大福的管理层洞察议价风气不利行业长远发展,多番讨论后决定推行一口价政策,不再以折扣为卖点,把价钱降低,保证价格实惠,以优质的产品和服务重建客户的信心。

  当时任职分行经理及行政部经理的黄绍基,率先支持董事局决定,负责推行政策。“我在前线接触客户,清楚他们真正需要的是专业服务,也知道年轻人不喜欢讲价。”此番政策吸引了许多年轻新客,而老客户也渐渐发现周大福的价格公道而成为忠实客户。

  一口价政策为周大福建立了良好的信誉及品牌,成为他们发展的重要基石。黄绍基认为公司当年的决定甚有远见:“试想,现在我们的销售员多达两万人,要是没有统一的价格,公司怎么运作?”

  黄绍基至今仍坚持变革,经常与同事谈论未来的生活变化与商业模式。周大福正推行名为“Smart+”计划,与年轻员工想象未来消费者的行为变化,配合科技趋势,调整与客户沟通的方式。

  “以往80后、90后的同事较少机会参与公司的未来规划,他们在这次会议反应雀跃,提出了许多意见。”黄绍基笑言他要坐在后排抄笔记,把舞台留给年轻一代:“公司愿意重新学习,年轻人的未来由他们发挥。”

  企业传承的其中一个关键是以实际行动将理念传递给同事,再由他们代表公司寻找商机。周大福秉持以人为本的精神,不断变革进步,相信在黄绍基的领导下,周大福未来仍是有活力、与时并进的企业。

  黄绍基于1977年加入周大福,服务周大福40年,曾担任分店经理与行政经理,全方位熟悉集团内外事务,于2011年7月出任董事总经理,负责集团的整体管理。

  在他的带领下,周大福团队成功进军中国大陆市场、在国际高速扩张,在全球超过500个城市设有逾2400个零售点。黄绍基所传承的以人为本、实事求是、创新变革等精神,深得公司上下同事信赖,是值得表扬的职业经理人。